股价翻番,京东度过年考,它今年还要打哪三场战?

1评论 2020-01-15 21:07:23 来源:中国企业家 作者:李原 如何判断星期六买点?

京东集团首席战略官廖建文对《中国企业家》表示,实际上从2017年开始,刘强东就已认识到京东正在面临一个战略拐点。廖建文将2017年7月之后的一年定义为京东的“战略元年”;将2019年4月前京东发生的一系列组织、人事层面的变化,概括为京东的“组织元年”。

  一年前,北京郊区一家酒店内,徐雷首次代替未出席的京东集团创始人、董事局主席兼CEO刘强东,以京东商城轮值CEO的身份站在京东零售集团年会上发表演讲。

  台上台下,气氛凝重。

  彼时,京东集团遇到了前所未有的挑战:股价下滑,逼近破发;淡马锡清仓其持有的京东股票;GMV增速放缓;活跃用户数量环比下降。徐雷少有地穿上了西装,总结2018年的感受“都是‘累’”,并坦言自己倍感焦虑。

  回头再看,一年前徐雷的这次讲话是京东重构的序曲。他花了近十分钟,严厉地指责京东商城部门墙林立,盛行唯KPI论、交数文化,人浮于事。台下一片肃静。2019年春节后,京东商城升级为京东零售集团,快速展开一串组织变革、人事调整动作,拉开了变革帷幕。

  一年过后,即2020年1月12日,同一家酒店内,同样的京东零售集团年度总结大会,脱掉西装换上休闲潮牌卫衣的徐雷一身轻松走上台。他的职位前,“轮值”二字已在2019年“6.18”后被悄然去掉。台下,员工们的情绪也夷悦了许多。

  “2020年,我们希望京东零售在交易额、收入、用户、利润这四大核心指标上均能够实现加速增长。”徐雷强调。经历了一年剧烈战略调整与震荡,重整旗鼓后,京东零售重新明确地提出了对“增长”的要求。

  从数据上看,经过一年的“高速路上换轮胎”,京东目前已平稳地实现转轨。

  徐雷在接受《中国企业家》采访时表示,几大“必赢之战”都已完成。虽然拼多多等劲敌仍在卧榻之畔,但京东股价距2018年底已回升了超过100%。

  2019年双十一后,京东公布了一份超过市场预期的三季报:净利润31亿元,同比增幅160.6%。相比于利润,现金流更是零售的生命线。2018年第四季度,京东的自由现金流逼近-40亿元人民币,这个时间点被徐雷称为“至暗时刻”。而截至2019年9月30日,京东的自由现金流已增长至156亿元人民币。

  在此基础上,除了提出要在四大核心指标上实现加速增长外,徐雷还为2020年的京东零售规划了核心战略:重点打赢全渠道、下沉新兴市场和平台生态这三大“必赢之战”。

  那么,在这个时间点上提出这三个业务目标,对京东零售来说,意义何在?一年来,京东零售发生了哪些改变,2020年又将走向何方?

  蒙眼狂奔

  四年前,还在负责京东商城市场营销的徐雷,遇到一位友商全球购负责人,对方问他,某个商品京东在双十一期间卖49元,“我搜遍了市场的价格,最低只能卖到99元,你们是怎么做到的?”

  徐雷回答:“那是你不知道我们赔了多少钱!”

  当时,依靠补贴等措施,京东全球购曾一度突飞猛涨,创造了大量GMV(商品成交总额),但事实上,许多GMV都无法转化为可持续增长,比如其中的尿不湿品类赔钱最厉害。

  “(尿不湿品类)本身是高履约费用,想做大很容易。如果放手做,我们可以轻松地做出几个亿(GMV)。”徐雷向《中国企业家》回忆起京东一度在全球购业务中的激进做法。

  零售是个“在刀锋上求利润”的行业。因此,在京东的价值体系中,高度的执行力和业绩完成度一直被放在重要位置。如今,在数字上,京东变得克制,并不单纯地追求GMV。

  众所周知,华为对手机价格的管控极严。2019年,华为在京东上发布手机,京东为其设定了严格的黄牛“阀门”,也因此挡掉了近40%的订单,这意味着京东损失了数亿元GMV。

  如今,徐雷更多谈的不是数字与指标,而是“文化”。他将2019年京东零售的主要目标概括为四个重大变化:第一:从单纯追求数字,到追求有质量增长的变化;第二:从单纯以货为中心,到以客户为中心的变化;第三:从纵向垂直一体化的组织架构,到积木化前中后台的变化;第四:从创造数字到创造价值的人才激励导向的变化。

  这四个变化,几乎都是战略、理念、价值观层面的变化。变化的背景,则是整个零售业态的迭代:流量端、供应链端、用户端的转向都在倒逼传统零售商做出革新动作。

  徐雷曾在接受《中国企业家》采访时表示:“京东忽视了一个问题:虽然市场仍在增长,但中心式开放货架的占比在不断下降。”

  京东需要颠覆自己固有的“人货场”逻辑,从中心式开放货架模式逐步走向一体化开放平台,更新自己的组织能力、技术实力、人才储备、创新机制。形势急迫,但在徐雷看来,京东仍然受困于固有的利益与习惯动作,裹足不前。从战略、业务,到文化,京东都需要重塑自己的价值观。

  在徐雷看来,当下许多人是在蒙眼狂奔。

  比如时下火爆的直播带货,对于供货商和平台来说,“不确定性购买带来的供应链”意味着很高的风险。“你们知道吗?某个火热的直播一哥直播带货后,因为高退货率,搞垮了两个皮草城。”

  组织元年

  2018年12月底,徐雷带领京东商城的高管在广东肇庆开了三天三夜的战略会,这在京东商城历史上尚属首次。

  问题出在哪里?徐雷总结为两点:第一,公司的欲望取代了逻辑;第二,要重新确定京东商城的经营理念。

  徐雷与高管们花了6个小时讨论,究竟什么才是京东商城的经营理念?最终,大家的共识形成了一句话:以信赖为基础,以客户为中心的价值创造。

  这一年来,徐雷被反复追问,他究竟为京东带来了哪些新的变化?但他都一次次地将话题拉回到这句经营理念中。在徐雷看来,过去十年里,京东内部始终没有做到用同一套逻辑和话语体系去思考和工作。

  “这么多业务放在这里,在资源非常紧张的情况下,应该先做什么再做什么,我是第一梯队还是第二梯队,要承担什么角色,完成什么样的东西。”徐雷表示。

  京东集团首席战略官廖建文对《中国企业家》表示,实际上从2017年开始,刘强东就已认识到京东正在面临一个战略拐点。

  2017年7月,京东召开了中期战略会,结论在反思中形成——下半场是属于无界零售的。同期,刘强东在媒体上发表了一系列关于重新认识零售和组织的文章。在文中,当下京东的核心战略思想:中台建设、无界零售、积木理论、小集团大业务都能找到理论源头。

  廖建文将2017年7月之后的一年定义为京东的“战略元年”;将2019年4月前京东发生的一系列组织、人事层面的变化,概括为京东的“组织元年”。

  虽然外界的关注点更多聚焦于京东撤换了哪些高管,但廖建文认为,京东发生的最核心的组织变化是:一,将原来的六大业务系统升级为群结构,向在线零售基础设施转向;第二,开始正式构建中台。

  在2019年的京东商城年会上,徐雷将中台形容为“核心的驱动引擎”。如果没有中台,就无法令一体化走向积木化,而对前端多元化零售业态的连接和赋能也就无从谈起。

  搭建好组织基础架构的同时,业务也需要进一步“瘦身”。

  在京东商城肇庆战略会上,徐雷牵头成立了“健身委员会”,列出了十几个备选项目,每个项目负责人根据市场竞争、发展、用户价值等角度尝试说服大家,最后根据讨论结果,对项目做出“关停并转”的处理。

  回归经营逻辑

  确定了基本的经营理念后,京东零售集团用了接近一年的时间,在内部统一逻辑,学习如何用同一套价值观来沟通和做事。

  在蒙眼狂奔的逻辑中,“完成一个单一指标是很容易的事。我永远不会追求一个指标的高飞猛进,你要将几个指标放在一起看,找到逻辑,就会发现它是一个良性指标还是非良性指标。”徐雷说。

  与增长数据相比,徐雷更关注用户指标、粘性以及客户满意度等更有价值的维度。在推行经营理念的过程中,徐雷要不断判断,哪些业务需要取舍,哪些业务可能是灰色的。

  徐雷定下了一条核心标准,即通过用户体验来判断资源到底给不给,业务到底做不做。

  2019年的京东零售,全面落地了NPS(Net Promoter Score,净推荐值)考核机制。同时,徐雷提出了“综合性指标”的概念,其中包含用户维度、ARPU值、复购率等标准,同时综合考虑品类的生命周期。

  “如果这个品类的增长要依靠强亏损,且是不可逆转性的亏损,对我来说,即是不够良性的指标。”徐雷表示。

  人才储备的优化与更新,也是徐雷2019年最重要的工作之一。

  《中国企业家》曾报道,刘强东在2019年初向高管宣布:京东未来将对高管实行末位淘汰制度,比例是10%。此外还将启动干部年轻化计划,未来3到5年之内,京东30%的VP以上级别高管需要是85后、90后。

  徐雷表示,2019年京东零售集团新任用了100多位85后管理者;目前90后在专业人才中的占比相较于2018年同期提高了20%。2020年将把更多资源向年轻人倾斜,加薪比例将达到行业平均水平的2倍,其中,年轻人才的加薪比例更将达到行业平均水平的3倍。

  在价值观不断统一、业务逐步理性地收缩与扩张、组织能力得到强化后,2020年,京东零售将进一步进入业务的裂变与突破阶段,即徐雷在年会上提到的“加速增长”阶段。

  必赢之战

  2020年,京东零售规划了三个核心的“必赢之战”,即全渠道、下沉新兴市场和平台生态。为何当下的京东,要重点强化这三项能力?

  首先,强化“全渠道”的背后,是对京东“存量业务”中零售运营能力、颗粒度管理的不断夯实,其核心要素是供应链管理、数字化运营和整合营销的能力。

  实际上,在京东庞大的用户与交易量基数下,精细化运营存在巨大的提升空间。而过往在长期的“蒙眼狂奔”中,京东的许多业务都还没有做实、做透。持续提升用户的活跃度,与品牌商加深合作,丰富营销场景,提升供应链效率,是京东零售需要长期研究的核心工作。

  “如果能将活跃度提升10%,把ARPU值提升10%,就能多出几千亿的销售额。”廖建文说。

  例如,2019年,京东超市推出了“物竞天择”系统,打通了京东物流与京东系和合作伙伴,通过智能算法,在京东到家、品牌门店、KA商超和社区服务店等多种履约方式中选择出社会成本最优、效率最高的方案,运营成本平均即节约了50%以上。

  其次,“持续发掘下沉市场”,代表着京东零售核心的“增量业务”。徐雷表示,2020年,京东零售将进行“一揽子的体系化下沉”。除了将持续向对标拼多多的“京喜”追加投入,京东零售还将以供应链为核心,进行整体的下沉。

  “在线上,依托京东主站和京喜业务双轮驱动,在线下则深度运营近300家京东电脑数码专卖店、超过1.2万家京东家电专卖店、100多万家京东掌柜宝合作门店实现场景触达和体验,同时结合京东物流的‘千县万镇24小时达’计划,以及京东数科的金融服务,以组合拳的方式对下沉新兴市场进行全面拓展。”

  而对于第三个必赢之战的“平台生态”,则是解决京东零售的“历史问题”,保证京东长期地、连续性地增长。

  在消费者的心智中,长期以来,京东仍是以自营模式为主,采销、供应链优势强劲,但缺少像阿里一样丰富的、有梯度的平台生态,京东资源更多向KA商家倾斜,内容建设较弱,也缺少天然的流量获取能力。

  从根源上来说,生态建设能力不足,是自营与平台的底层运营、营销工具、供应链体系的逻辑不同。因此,某种程度来说,京东的平台生态建设是比全渠道建设、下沉市场发掘更难解决的问题。

关键词阅读:京东

责任编辑:逯文云
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