转型迟来者国美:O2M全渠道能否弯道超车?

2015-10-01 06:43:18 来源:金融界股票

  “我们改变了和供应商的交易方式,以前的经营方式是供应商做什么,我们卖什么。在这个过程中,零售价由供应商管理、库存责任由他承担,我们只是一个物业场所。”国美电器(港股00493)总裁王俊洲说,“现在国美要做一个真正的零售商,掌控商品的定价权,承担库存管理责任。”

  新官上任三把火。国庆长假将至,国美在线新的管理团队继“8·18大促销”后又烧出第二把火:斥资1.5亿元开战黄金周。直到10月底,国美在线推出八大优惠措施吸引消费者,确保产品价格低于京东(美股JD)。

  “国美在线65%以上的商品价格小于友商,35%的商品价格等于友商。” 国美集团高级副总裁兼国美在线COO何阳青说。正因为如此,低价促销成为国美加速转型的利器。

  去年开始,国美电器致力于构建“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合运营模式,被称为O2M模式。今年8月,国美线上主平台国美在线迎来全新管理团队,国美电器全渠道体系从布局阶段进入提速阶段,在苏宁与阿里的融合间隙,国美能否以速度赢得战机?

  O2M全零售战略

  作为线下渠道的老大,国美电器对线上渠道的转型一直谨慎。在苏宁轰轰烈烈的进行线下关店调整、线上全品类平台化运作时,国美电器仍默默的坚持实体店经营为主、探索多渠道的轻度转型。

  直到移动端闯入大众消费,国美电器才寻找到转型突破口。按照国美的O2M“全渠道零售商”的战略设计,国美将在线上线下展开广泛协同性合作。在线下,除了国美自有的一级、二级门店之外,国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行广泛合作联营。

  “事实上,受到电商冲击最大的并不是国美这样的专业零售商,而是超市、百货的家电卖场,过去两年超市百货渠道下降幅度达到15%。”国美电器总裁王俊洲表示,不少超市百货类卖场准备放弃家电业务,外包给国美经营。

  据王俊洲透露,截至2014年底,国美跟联华、物美合作产生了联营门店新增了154家联营门店,联营已经成为国美的一个重要流量入口,每年保持30%-50%的增长。此外,国美还与广州摩登百货及武汉国贸展开合作,采用联营扣点的方式,由国美运营百货店旗下电器销售业务。

  在线上,国美的发展思路与线下趋同,都是要建立更加密集而有效的零售触角,形成开放式、覆盖广的终端界面。除了国美在线的自营业务和平台业务之外,国美还将与社会化电商平台展开广泛合作,加上移动终端与线上、线下的紧密融合。

  “这个O2M全渠道模式并不是简单的把移动终端加入作为概念,而是要将线上和线下两个开放体系相互协同为一个立体网络,这需要强大的、充分满足终端界面和客户需求的价值链平台作为基础。”何阳青如此解释说。

  而国美所看重的价值链核心就是是否掌握和拥有开放式的供应链,包括采购能力、物流能力和IT能力。

  在采购方面,国美线上与线下的协同能实现更大的采购规模。例如,国美在线屡次低价促销并不偶然,背后皆因为有了国美2000家门店的协同。整个国美具有千亿级的家电采购规模,有很强的供应商议价能力,所以可以为消费者提供品类丰富、价格更优的商品。

  据国美在线CEO李俊涛透露,除了规模采购,国美还通过包销买断、一步到位价、OEM、ODM等灵活的供应商合作模式,很多商品采购成本比对手低3%至5%。

  除了采购之外,供应链平台还包括物流和IT。目前,国美在398个城市有428个PT仓,1605家门店,以及15000辆车,并由此在全国形成了一个庞大的物流网络。今年5月,国美开始推行一日三达精准送货,并计划在今年年底实现200个城市精准送货。截至今年8月份,国美已经在178个城市实现了这一目标。

  IT平台方面,国美实现了线上线下信息流的全部通行,也就是说,消费者不管是从一级门店、二级门店还是国美的联营店,抑或国美在线购买商品,都有一个统一的后台为其提供产品和服务,保证产品和服务的同样性。

  国美电器CFO方巍认为,推进全渠道策略里最核心的是国美供应链能力,只有建立了一个不可复制的,可持续性的供应链,才可能支撑全渠道的销售和服务。

  从渠道经营转向商品经营

  在O2M战略的推行下,截至今年上半年,国美电器收入及净利润分别增长8.8%及 15.9%,毛利率高达18.8%,同店增长 2.3%,保持了六个季度连续增长。

  其中,线下业务新店增加117家,主要在二级市场;线上业务交易额增长151%,到66亿元。第一上海(港股00227)证券预计,未来2-3年,国美在线能维持100%的增长,其中自营业务增长大概77%到33亿元, 平台业务增长336%,移动端交易额占比继续提升, 到42.6%。

  王俊洲分析认为,国美毛利率比同行业水平高出3个百分点,不可能全部来自于供应商,供应商不可能都可以给我低于市场3个百分点的进货价;也不可能来自市场的高定价,商品价格定高了,顾客就不来了。因此,国美的高毛利率来自国美的商品经营能力,尤其是来自国美对差异化商品的经营,包括差异化包销、定制、买断,OEM,这是供应链平台采购能力的体现。

  据王俊洲透露,从上半年的数据来看,国美差异化商品的占比已经从2009年的1.2%提升到了32%,并有望到2017年达到50%。

  这就是国美在完善O2M全渠道布局后,最后要实现经营模式的转变:即从渠道经营转为商品经营,回归零售商的本质。

  “我们改变了和供应商的交易方式,以前的经营方式是供应商做什么,我们卖什么。在这个过程中,零售价由供应商管理、库存责任由他承担,我们只是一个物业场所,”王俊洲说,“现在国美要做一个真正的零售商,掌控商品的定价权,承担库存管理责任。”

  根据国美电器财报,国美差异化商品销售占比在2009年只有1.2%,到今年上半年,该比例大幅增长至32%。王俊洲认为,到2017年可以达到50%。

  目前,国美正通过与供货商买断和包销的方式来实现零售价格控制的能力,以一步到位的价格形式跟厂家产生交易。

  对于经营商品的零售商来说,供应链的能力除了采购能力和零售价格控制的能力,还体现在商品选购能力。

  因此,以消费者需求为目标的大数据分析显得尤为重要。国美在线CEO李俊涛也曾透露,未来国美在线、国美云将以消费者的需求为核心,围绕着整体IT技术的提升,大数据分析、供应链的强化,以及物流配送的提升,售后服务的提高,五个支撑来全面提高整个的发展。

  其中,如何挖掘互联网大数据、智能家居和金融资源,是国美在线新团队正在思索的命题。

关键词阅读:国美电器 渠道策略 渠道模式 弯道 国美集团

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