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特力集团零售渠道进行全面重组:“拆解” 特力屋

2011年09月23日 07:42 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  在IBM任职27年的童至祥,两年前空降至台湾特力集团任执行长。甫一上任,她便面临着将特力集团转型为全球整合型企业的挑战。

  成立30余年的特力集团,如今已发展为涵盖零售、贸易、制造、工业设计等领域的大型集团,其中,特力贸易在全球19个国家设有22个办事处。童至祥要做的,是通过组织架构的重组,促进各个板块间跨业务的协作,实现庞大集团(601258)内的协同增效。

  在整合之前,特力集团在台湾地区旗下拥有四个零售品牌,分别为特力屋、特力和乐、特力和家与HOLA Casa和乐名品家具。这四个零售品牌都是独立实体,分别拥有自己的人事、营销、采购和IT体系。为了让资源在集团内互通得更加彻底,童至祥决定将四个零售渠道进行全面重组。

  对于整合的难度,博斯公司合伙人徐沪初指出,“将几个公司进行合并,通常情况下机构会变得臃肿,因为谁也不愿把人砍掉。”在这种情况下,“新组织变为原先几个机构的叠加,管理的难度增加了,流程上的环节加长了,效率反而会降低”。

  特力集团同样面临这样的问题。对公司高层而言,他们必须扎进复杂而严峻的形势中,在众多权力层级间游刃有余——既要让新架构变得简洁有效,还要弥合文化和观念上的差异。在此过程中,童至祥做了不少斡旋,如今,这场组织再造创造的效益已渐渐浮现。2010年,即整合的第二年,特力集团合并营收超过了330亿元新台币(折合69.57亿人民币),相较于2009年增加了13%。

  事实上,不仅是特力集团,在这个变化飞快的年代,组织的自我更新已经成为一种常态。某种程度上,能否拥有不断学习和调整的能力,建立灵活而没有边界的结构,已经成为决定组织成败的关键。

  化零为整

  2009年至2010年的上半年,特力集团将台湾地区的四个零售品牌合并为一家公司,采用“特力屋”的法人名称。前端的四个渠道品牌保留不变,但后台的部门与系统完全整合到了一起。到2010年下半年,台湾与大陆门店的后台整合开始进入日程表,贸易与零售业务的协同也开始着手推进。

  在特力集团的愿景中,企业从设计、生产、渠道、服务到整个组织,都应该形成“握指成拳”的规模效应。只有将那些散落在各个实体中的职能部门聚合起来,才能发挥出不同以往的能量。

  对特力集团来说,整合的第一步是将台湾的四家零售企业合并为一家法人企业,即新的特力屋公司。原先的零售品牌依旧保留,但后台的人事、IT、采购、行销等体系完全整合到了一起。换言之,人们在前端看到的仍是四个风格各异的零售渠道,但后端的运营变成了一个系统。

  以采购部门为例,过去的四个采购部合并成了一个大采购部,在一个部门主管的领导下,新的采购部又以品类划分为若干个小单位,单个品类下则设置几个负责不同渠道的采购人员。

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