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去浪漫主义:新东方再造

2011年04月22日 00:12 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  4月15日,新东方网XDF.CN上线,新东方教育科技集团(NYSE:EDU)董事长兼首席执行官俞敏洪压轴演讲,脱稿演说很有“先抑后扬”的味道,还略带烂漫,“互联互动的时代真正来临了,新东方过去走得比较慢,走得比较落后,最根本的原因是因为我,我是一个不懂互联网的人,对互联网不感兴趣的一个人。”很快,他话锋一转,“新东方具有一种FROM FOLLOWER TO LEADER的本领”,有着新东方式的创新——“别人的好东西学完,再加上一点点”,强调新东方有着后知而笃行的基因。

  演讲中,俞敏洪多次提到新东方的团队,坦诚自身善于精神层面的建构,定位自己“要为正确的方向提供足够的资源支持”。台下第一排,新东方执行总裁陈向东静静在听,他是XDF.CN上线背后的操盘者。

  2010年,新东方内部组织结构和人事调整,陈向东成为公司战略执行的核心人物,俞敏洪则开始更专心地做好战略制定者、精神教父和形象大使。新东方的最高决策层的变化,不仅是权力的自然传承,更是一种主动的变革,折射了这家年营收40亿人民币、市值超过300亿的教育培训领导者的思与悟。

  总部“周天子”

  XDF.CN上线,陈向东将其命名为“春蕾计划”,是他履新后率先力推的项目之一,其理想的构建是:整合新东方内部力量,将网站打造成资源中心、资讯中心、分享中心,构造同一对外的在线平台,与新东方庞大的地面培训网络形成互补。而推进的艰辛,颇能显示“新东方式”的改革特点。陈向东自述,自1月6日项目全力启动,布置任务,分解落实,“几乎天天开会,有时候一天开4次会”。

  执行总裁如此深度的参与,是因为陈向东不得不实时扮演仲裁者的角色。“新东方网要改革,改革是什么样的方向?参与讨论的人认识都不一样,每个人都坚持他的想法是最好的,这个争论就不得了;网站背后各个参与方,项目执行部门、市场部、营销部之间的关系要解决,(以前)新东方内部习惯‘决策民主’,如果没有一个人说了算,这件事没法弄。”陈向东说。

  部门纠葛之外,更有强大的“诸侯势力”。新东方集团(600811)网站规划之前,各分校已经在实际操作,“中央”和“地方”两股力量在做,浪费人力物力,甚至最后南辕北辙,不得不统一规划,可是,新东方各分校素来自主权很大,尤其是像占去集团营收1/4的北京分校,“资源强大,做得又比集团早,让人家罢手,这就很痛苦。”

  对于陈向东而言,今后他需要整合的对象不仅仅是网站,而是一个雇员超过22000人、收入年均增长超过30%的庞大体系。在一个体系内,大家称呼不是“××总”,从基层到董事长,更习惯互称“老师”,而且多是嘴皮子出身,讨论起来头头世道。要靠道理去做事,很累很难。

  可是,新东方缺乏特别明晰的制度和体系,能够让整个步骤的运作如齿轮般咬合运行。新东方董事、高级副总裁周成刚坦言,新东方的管理,“仍然是粗放式的”。

  典型的就是新东方总部和分校的关系。此种纠结,其肇始则是新东方发展历史是“先有儿子后有老子”。

  新东方起家于北京分校,而后异地扩张,又几乎是漫草式的增长,常常是撒把种子看收成。比如,陈向东在新东方体系的经历,是从创建了武汉分校开始,而其创立过程基本和《让子弹飞》葛优饰演的老汤拿着一纸任命当县长很相似,几乎没有什么总部支援,就是怀揣着30万元上路,自己招人、租场馆、决定课程设置,大干快上。当时,新东方缺乏统一的总部架构体系,分校校长权力非常大。据说,曾经有一次,俞敏洪想去某地某校演讲,结果被对方搪塞过去,不得其入,颇似东周晚期的天子境遇。

  而这又与新东方早期整体管制架构的缓慢演进相关,用俞敏洪的话说,“新东方的管理制度是从个体户开始的,从家族制又走向合伙制,然后是乱七八糟的股份制,又走向了开放式的股权结构”。据周成刚介绍,新东方集团总部的缘起,最大的原因是分校之间需要进行资源统一调配,实现利益平衡,随着发展过程中老虎基金进入、登陆纽交所后,财务、人力资源、市场营销的职能模块方才开始系统构建起来。

  新东方集团化: 管理浪漫主义遇上华尔街鞭子

  可即便上市五年后,权力着重倾斜于一线分校的传统仍保留,“校长负责制”仍然不可撼动,新东方总部职能模块的管控力度仍然非常小。比如,目前新东方人力资源大体只能管到各分校的部门主任一级,分校校长基本把控着人事任免权;财务人员并非总部直接派驻,由分校校长建议而由总部任命的。新东方市场(000301)营销副总监孔建龙曾经担任过兰州分校校长,他说,“课程设置和人员招聘基本都能自己决定,总部管得少,能提供的支援也少,主要的考核指标就是业绩。”

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